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xbet娱乐-谷华(S•Guha)等的 BPR 生命周期法

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关键字:创新

BPR从本质上讲是一项巨大的变革,如果没有公司高层领导的支持是不可能实施的。因此BPR项目的实施首先是要得到高层管理者的支持;其次确定公司关键的企业过程,发现BPR的机会以及确定信息技术/信息系统的势能作用,同时要和公司的战略目标协调一致。

得到高层管理者的支持。公司总裁、总经理以及所有职能部门的经理都必须认识到推行BPR的必要性和重要性,认识到自己在这一变革中负有的责任和义务。这是一项艰巨的任务,因为可能多数控制执行经营活动的人在大半生里一直使用现在的工作方法。要想让他们相信重新构造内部过程的必要性是件极其困难的事。主要的途经就是把潜在的利益和成本摆在高级管理人士面前,让他们接受并促成方案的成功。

BPR机会的确定:在一个公司里往往存在着十几个企业过程。值得进行BPR的过程应该是那些对企业战略具有重要影响的过程,也就是企业的关键和核心过程。一般来讲,一个企业往往有 35 个核心过程。企业应该根据自身的特点来确定 BPR 的候选过程,包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。确定IT的使能技术:BPR方案需要识别可行的信息技术和信息系统,确定信息技术和信息系统对过程变革的潜能。

理顺和企业战略的关系:在发现了 BPR 的机会和确定了 IT 的使能作用以后,接下来应该是把它们和企业的战略目标进行比较,以保证企业的竞争策略和过程创新以及IT的潜能给企业提供的竞争战略优势是一致的。BPR项目可能因为企业战略方向的不同而相异,例如:低成本的竞争策略、产品差异性策略、市场细分化的策略等都可能影响 BPR 的项目。

阶段 2 —项目启动

启动阶段是要为企业即将进行的变革进行必要的准备。BPR项目必须要有合适的人员来执行。项目应该设置一个明确的目标,以便对以后项目的成功与否进行评价,同时还要对员工进行必要的宣传以争取他们对变革的支持。组织BPR小组:公司高层领导首先指定一个BPR小组的负责人。然后由负责人或公司领导指定组建项目小组。小组成员一般来自过程所跨越的各个职能部门的主管,对现有的活动执行情况比较了解的业务人员,同时小组中必须有对信息技术的现状及其未来发展,特别对通讯技术和数据库技术的发展非常了解的人员,他们一般来自信息系统部门。另外,小组还可以聘请有经验的公司以外的咨询人员担任顾问,指导小组开展工作。

设置绩效目标:BPR达到的结果是绩效的巨大飞跃,所以过程的绩效目标应该是乐观、雄心勃勃、鼓舞人心的。常见的目标有:降低成本、减少时间、缩短周期、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等。

阶段 3 —诊断

要重新设计一个新的过程,必须详细了解现有的企业过程是如何运作的,分析现有过程存在的问题。

描述现有的过程,包括下列内容:

(1) 对过程从头至尾的完整描述,过程可能跨越几个职能部门,甚至和用户等外界联系。

(2) 区分过程中的组成元素(如:信息系统、人、物质以及其他资源)。

(3) 把一个大的过程分解成子过程。

(4) 记录现有过程的绩效,如顾客满意度、库存周转、时间周期、次品率、转换率等。

发现问题:过程的弊病可以定义为影响过程整体效益的活动、企业政策、不增值的岗位、官僚主义等。

阶段 4 —重新设计阶段

为了达到过程绩效改善的目标,BPR小组根据问题分析的结果,采用系统性的方法对过程进行重新设计。

提出各种设计方案:BPR小组利用头脑风暴法、5W/H法等对现有过程中的每一个活动、每一条政策提出质疑并提出各种可能的解决问题的方案,以及支持每一种方案的信息技术 / 信息系统的应用。

设计新的过程:从各种方案中理性选择可实现的新过程方案。

设计人力资源结构:为了有效地支持过程运营,企业的组织结构和人力资源配置必须做出相应的调整。

开发原型系统:原型系统的方法在传统的系统开发中已得到广泛的应用,因为它能够迅速提供反馈来帮助确定系统的需求。在 BPR 中原型系统可以用来显示和证实新过程设计方案。BPR小组对原型进行考察和评定,如有必要可以重新返回去进行新过程的设计和人力资源结构的重新设计。

选择信息技术的平台:根据新过程的方案以及人力资源结构设置,选择具体的可支持新过程运营的信息技术/信息系统的平台和方案。如果有必要可以返回去对过程进行重新设计。

阶段 5—重构

在实施阶段的主要任务是开发并安装支持新过程运营的信息技术平台的信息系统,以及支持新过程运营的组织系统。

安装信息技术平台:主要是要根据新过程的需求开发信息系统以及相应的信息技术平台。在现有的情况下,原有的信息系统和技术被全新的软硬件平台和应用程序所取代; 在一些具体的情况下还可以实施再工程( S o f t w a r eReengineering),即重新设计原有系统中的代码,使之在更有效的硬件和软件平台上运行。

人力资源重组:主要任务是使组织平稳地向新型组织过渡,具体工作包括工作单元重组、岗位调整、人员裁减、培训、授权员工等。在组织重建中,组织结构及其运行机制均发生了变化,这些变化可能引起员工的不满和抵触,所以必须建立一个畅通和宽松的交流环境。

阶段 6 —监测

这一个阶段是检查和评价BPR后新过程的效果 ,如果有必要则进行必要的反馈,再进行问题的诊断,再进行过程的设计等等。根据实际情况对过程进行不断的改善。

评估绩效指标:评估应该考虑以下几个方面:

(1)新过程的绩效:与事先确定的过程绩效目标进行对照,是否达到既定目标,在时间、成本、质量等方面的改进有多少。

(2)信息技术 / 信息系统的绩效:包括软件的复杂程度、信息速率、系统使用、纸张文件的减少等。

(3)企业整体绩效:对企业的某一个或几个过程进行BPR以后,该过程的绩效提高了,但是不能以降低其他部分的绩效为代价,企业的整体绩效也应该是有所提高。

转入过程质量改善:BPR项目的成功执行,有必要和企业质量管理计划连接起来。然而BPR的目标和TQM质量管理活动所追求的目标是不同的。监测阶段为追求BPR的彻底改善和TQM连续渐进和改善建立了基本的联系。

 

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